亚马逊CEO贝索斯,曾经在美国电视台的《对话》节目中说道“我要做一个伟大的企业,还要8年不赚钱,因为追求利润的企业必死无疑,等他们都死了,我就成功了。”
互联网时代，很多企业比如京东，年年亏损，企业却也越做越大。反而那些津津乐道成本控制的企业很多却泯然消失了。这是为什么呢？
丰田汽车是当下全球最赚钱的车企，渡边捷昭时代，丰田超越通用汽车，成为当时全球最大的汽车制造商。
为了压缩成本，渡边当政时代，在丰田公司内部盛行“服务加班”。即员工“自愿”以义务劳动的方式为企业加班，但不索取任何费用，也不做任何记录。这种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气。
为了追求利润，渡边追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，导致丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制下降。
一切在2009年爆发，2009年8月底,美国发生丰田雷克萨斯品牌汽车突然加速导致4人死亡的事故。美国媒体、政府和国会都开始介入。随后丰田在全球召回了9次有质量问题的汽车，仅仅从2009年10月至2010年2月1日短短5个月时间里，丰田汽车就召回了近1000万辆汽车。丰田创造了汽车企业的返修记录。
而在中国，从2004年7月至2009年8月，仅仅在中国丰田就有24次召回，涉及车辆近120万辆。同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆。
据调查分析，丰田公司“脚踏门”的元凶部件，正是当年渡边捷昭按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供货商所制造。成本被压缩，产品质量自然难以保障。
号称要“拧干毛巾上最后一滴水”的渡边捷昭不得不向丰田家族“大政奉还”，将总裁位置让给了丰田章男。丰田章男在各国游走道歉，后来又一次性拿出12亿美元买断官司，与美国集体诉讼原告达成和解。随后丰田章男当政，也逐渐改变了这一极端的战略思维。
利润最大化的假说,曾经是企业经营颠扑不破的"真理"。而在现实中,却越来越不灵验。越来越多的企业必须赔得起才能赚大钱,而且经常是越辛苦的生意越赔钱,越潇洒的经营越赚钱。
企业当然必须盈利。但这又与把利润最大化作为最高目标，或者做为行动的目标是两回事。
1. 企业价值和企业利润并不完全挂钩。一个企业重要的价值因素，通过会计制度的手段根本不能反映出来，即使是最先进、最现代化的会计手段。
2. 会计利润的计算对企业评估是不严谨的，仅仅通过惯例得到认可的。比如会计上的成本是企业业务运行成本和为了保持业务而必须支出的成本，这不是未来的成本，而是今天的成本，是已经发生但没有支付的成本。但是企业运营需要前瞻性，会计上的利润计算是很偏颇的。
3. 利润和利润率。企业在提升产量的同时，因为规模效应，利润率是从低到高逐渐提升。而继续提升产量，因为管理、市场等原因，边际成本逐渐提升，利润率开始下降。这时候利润继续增加，但企业抵御风险的能力随之减弱。
4. 盈利和盈利最大化并不能告诉管理者，他应该做什么。有大量证据表明，成功的企业家们没有多少人承认是想获得利润，他们当初建立企业的时候都不是被盈利的动机所驱动。这类企业家的战略眼光往往比职业经理人更长远，企业也能迅速做大。
企业家按照利润最大化原则去管理企业必然导致注重短期经济效益的行为
最通常的做法就是，确定盈利的前提条件和企业收益的潜力，不考虑是否因此损害企业的可持续发展。例如盲目扩大产出和抢占市场、减少市场推广资金、削减研发活动和人才引进、忽略不赚钱的战略领域等。事实上这些短期盈利会对他们企业带来长期健康的损害。
渡边捷昭时代的丰田，对内推行通用件、精益生产还有员工苛刻的5s管理，对外盲目扩张来追求最大利润。短期看到的是丰田的产销两旺，最后却差点让丰田濒临绝境。
那么对于企业，什么样的盈利才是健康的呢？首先企业家更应该关注这点：企业要明天还能继续经营下去，必须至少获得多少盈利?另外我们应当把盈利看作经营活动的结果，而不是看作经营活动的原因或者动力。企业得到持续发展的原因是创新、市场营销和生产力，因此这些事应该放在利润之前的。
别盲目追求让最大利润，这会毁了您的企业。
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